项目名称
北京某农牧行业美国上市公司
项目成员
孙肇斌（简称孙）：项目负责人
何雨婷（简称何）：项目顾问（负责项目BD）
项目最终职位情况
CCZ，男，人力资源总监，年薪80万，平时发放60万，年底发放20万
项目周期
从最开始与客户初步洽谈到人选入职，整个周期为7周
项目交流问答
孙：该项目前后推荐了一轮3名人选，客户面试了2名并最后确定了1名。除了都是快速消费品行业这个硬性背景外，这3个人选分别代表了三个方向。其中一个是职业化高的外企背景男性人选；一个是职业化程度稍弱但情商较高的，同样是知名外企背景的女性人选；最后一个是民营企业背景的男性人选。由于客户是一家美国上市公司，老板和企业高管大部分都是有海外背景，所以他们更倾向于外企背景的人选。在客户对于职位方向没有明确的时候，我们在推荐初期不妨多些选择方向给客户，以便于更好的帮助客户和自己确认后续猎寻的方向定位。
客户面试分三轮
1、 首先是客户负责招聘的与人选见面，在这个环节上，客户做出了一定的姿态，以人选时间、地点为方便进行了会面；
2、 复试是安排公司同等层级若干高管和人选一起面谈交流；
3、 最后一轮面试是和老板会面
这里的关键点在于当面试流程中出现有下属面试上司情况时，多人面试一个情况时，和老板面试时，如何给人选做面试辅导，如何配合客户来进行面试安排；
在这个项目中，由于客户对人才的重视和企业文化相对的开放，所以在初试时，虽然是下级面试未来的上司，但由于我们提前和人选做了铺垫——说明面试者是老板助理兼管HR工作，这样让人选在心里接受程度上可以好些。同时让客户做了配合和协助，也让客户放低姿态，在人选方便的时间地点去拜访他，也一定程度上满足了人选的一些虚荣心。
在第二轮出现多个高管面试一个人选的情况，我们也提前和人选做了说明和解释，也使人选有所准备，结果面试效果非常理想。以至于多个副总都向老板汇报时做出对于人选非常正面的评价和肯定，促成了老板最好录用人选的关键一环。
在最后一轮老板面试后，其实老板当时有些犹豫。同时由于在企业HR部门，还有两个老板的亲戚负责具体的模块，所以老板对于是否能用好人选，以及人选能否适应企业文化以及职业稳定性存在疑虑。我们也就这个问题给客户写了一封邮件，结合企业现状和行业职场特点给了专业的建议，最后也得到了客户企业的认可。
所以在这个项目中，如何引导人选和客户，是最关键的成功环节。
如何很好的影响客户其实也是该项目的一个可圈可点的地方。由于客户是一家上市公司，HR部门起先对于背景调查和人选入职流程是比较严格的，例如体检、薪资证明的标准、背景调查要求调查以往所有公司等等。但是由于人选的一些特殊情况，经过和客户的沟通交流，也使客户理解并降低了一些标准要求，使整个过程比较流畅。而如何能够影响客户，除了通过自身的专业能力让对方信服外，还有一点就是要给客户提前提供尽可能多的信息和解决方案——包括行业信息、人选各方面的信息，使客户能够提前认识到问题的存在和解决办法的可操作性。这样客户也会在不增大自身工作风险的前提下尽量予以配合和方便。
何：该客户是通过之前公司同事引荐后洽谈签约的，整个过程很顺畅。所以作为BD工作需要在平时交流时多留心多用心，通过以往的人脉圈也会有很多的机会产生。
在时间点方面，每年年初到3、4月份都是BD的很好时间段。
问：HRD作为一个通用性的职能岗位，不同企业在不同阶段对这个岗位的需求都是不同的，如何在筛选时判断和把握？
答：首先是前期与客户的沟通交流，结合企业发展阶段和目前存在的问题先做一个前期的定位判断；例如客户正在快速扩张和上台阶的阶段，原有的结构体系已经跟不上发展的需要，所以体系搭建将会是HR部门的重点工作，在后期猎寻过程中就要把这个能力水平作为面试潜在人选的一个重点考量。
其次在寻找推荐过程中，特别是第一次人选推荐时，可以多一些方向做推荐——民企或外企、甲方经验丰富或乙方咨询经验丰富、职业程度高或野路子解决问题能力强，等等。以便于让客户企业通过接触进行更准确的定位，也可以让我们通过客户的定位而更准确的把握猎寻的方向和目标人群特质。
最后客户选择的这个人选，主要是看中其在IBM做咨询工作的经验和能力体现。
问：复试阶段，客户方一共有多少个高管参加面试，候选人是否知道这样的面试模式？如何去说服候选人接受这样的面试模式？
答：在每一次面试前都会对候选人做一个面试辅导，所以候选人对于这样的面试模式有准备。同时也由于候选人心态都比较开放，所以这次没有太大的说服难度。但如果遇到对这种模式有抵触的人选，就需要我们和客户企业再共同商议是否可以用其他模式来替代。
问：如何说服该人选降薪入职？
答：因人而异，关键还是要把握住人选跳槽的需求点。由于该人选长期在乙方工作，所以乙方的薪资水平虽然高，但可以通过甲乙方工作性质不同来弱化其参考意义。同时把握住人选期望到甲方工作的心理来做说服工作。
问：由于初试是HR部门的人主导，对于HRD人选如果不愿意和将来的下属面试，如何解决？
答：除了一方面要求客户企业能多做一些姿态来弥合人选的虚荣外，这里也可以采用适度提高面试HR人选的身份来达到目的。例如这次我们强调面试官是总助头衔而弱化其在HR部门的身份，同时强调她作为公司的老员工对于公司情况的熟悉以及在老板和公司里的影响力。当然在其他案例中，我们也曾经尝试让一名高级干部带该面试职位下属一起面试的方法，在面试介绍时我们也建议客户企业可以将这个下属身份隐藏或回避就可以。
这里其实依然回到了如何去影响客户和人选的问题上。一方面对于人选一定要在面试前做铺垫和辅导，让人选能够尽可能的端正思想和态度。另一方面也要让客户企业对于人才要表现出尊重和关心。
我们也经常遇到很多企业那种高高在上，盛气凌人的状态，这种状态就给很多人才带来很差的感觉。如果真遇到这样的企业，我们在推荐人选时也需要结合企业的这种面试风格来判断，什么样的人可能会适合类似的企业文化。
问：从最初洽谈到人选入职周期不到两个月，整个过程如此顺利的关键因素？
答：首先是把握企业文化和岗位职责中一些硬性的要求标准；
其次在和目标人选沟通交流时要准确的把工作职责重点告诉到人选，同时还要多次向人选强调，以便于人选在面试前准备和面试过程中都能够围绕着重点来展开。
问：三轮面试过程中最困难的环节在哪里？
答：这个项目面试出现摇摆的时候是在老板和人选见完后，老板和人选交流中没有完全打消其疑虑。所以我们后续又针对其老板疑虑发送了一个邮件，并通过背景调查和企业内部人员的推荐慢慢减少了老板的犹豫。
问：该项目人选猎寻渠道有哪些？
答：主要是通过网络搜索和公司内部人才数据库；最后成功的人选来自于公司人才库。
项目重点点评：
1、 该项目的亮点在于人选推荐。由于HR属于通用类职务，所以不像很多专业岗位能很快把握住职位的关键点和方向。所以在首轮推荐中，我们从几个方向同时推荐了相应人选，从而也促使客户企业和我们之间对于职位有了较快的共同认识和定位，直接加快了整个项目的周期和减少了沟通交流成本。
2、 在客户遇到犹豫和判断不准的时候，作为合作方，我们应该尽可能多的提供自己的专业意见——包括行业信息分析、人选的背景调查信息、甚至结合企业发展现状的管理咨询建议。猎头工作不仅仅只是一个简单是简历传递和信息收集，更是一种咨询服务。而作为合格的猎头顾问更应该成为客户企业的外脑和参谋，为企业客户提供更多层面的专业服务能力是衡量猎头顾问水平层级的一个重要指标。
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